国有国法，家有家规，企业的家规就是各种规章制度，企业构建安全生产管理体系时，通常会对标不同的管理体系标准，各管理体系各有侧重和自己的特点，如果不以系统化的思维去建设，将会给企业带来诸多困扰。

正和公司近期就服务了一家有类似情况的“特殊”国有发电企业。

一、某国有企业体系融合案例

●特殊在哪？

该发电厂的东家换了，老东家有一套完整的EHS体系，该发电厂投运后，对标EHS，依葫芦画瓢创建起自己的管理体系并运行一年多。还没来得及真正理解体系的核心思想和管理方法，新东家来了，以国家、行业的安全生产标准化建设要求，监督、检查电厂安全生产管理工作的落实。

从安全管理的本质上，本没问题，但管理要素的归集和管理思想还是存在差异，再加之对原有EHS本就一知半解，简单地在原体系上增加新的要求和制度，导致职责不清晰，制度繁冗、重复甚至有冲突，什么制度都有，就是没法执行落实。

●如何解决？

管理体系的建设提升已是迫在眉睫。

究竟是推倒重来？

还是在原体系上完善？

这不是简单的选择A或B、武断的“一刀切”，电厂领导者走了一条融合之路。

引入了正和公司这样的专业管理咨询机构，对现行体系运行及安全管理现状进行了全面的调研、梳理、分析。

为方便与上级公司管理对接，对标国家、电力行业的安全生产标准化体系，完善公司安全生产管理顶层设计，清晰管理框架，在完善制度标准过程中，尽量尊重电厂各级人员已有的工作习惯，保留EHS中一些特有管理要素，如工作场所管理。体系建设提升的过程，也是全员责任清晰和能力提升的过程。

二、透过案例看现象

诚然，该国有企业案例有特殊性，企业易主的情况并不常见，但是关于安全生产管理体系制度冗余、制度冲突的现象却很普遍。

●电站投运前仓促上马

企业生产准备时，先解决有无，随便搬一套安全生产管理制度，想先试运行再逐步完善。先天的针对性和符合性不强，制度更多是“备查”“迎检”，而非执行落实。

●日常工作的雪上加霜

由于要应对不同监管要求及上级公司整改建议，安监人员无暇顾及体系整体性，进入“查到什么补什么、缺什么补什么的”怪圈，导致体系制度越来越庞杂也越来越无效，最终体系走样。

这两大问题是造成了一些电力企业体系“四不像”的原因。在创建体系时缺乏系统策划和设计、没能与企业特点相结合，加上满足外部整改要求时，未考虑原有制度体系的衔接，提什么要求就满足什么需求，

让整个体系从最初的“颜值满分”到逐渐“徒有其表”，到最终“无法直视”。

三、一点思路

想解决此类问题，明确清晰的管理框架是核心。完善顶层设计，搭建管理框架，方便与上级公司管理或行业监管要求对接，以上级公司的管理体系或行业主管部门的要求为主，融合相关体系要求。

你认为解决体系“四不像”的问题，安监人员还应该从哪些方面入手？

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